Organisationsentwicklung im Vertrieb: zwei Führungsebenen bei Daikin​​

Einstieg

Die meisten Vorhaben in der Organisationsentwicklung beginnen mit einem Konzept. Dieses begann 2020 mit einem Anruf, und einen Plan dafür gab es nie. Es ist gewachsen, Gespräch für Gespräch, bis es eine Struktur hatte.

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Auf einen Blick

Felix Schlebusch, systemischer Organisationsberater und Supervisor aus Herdecke im Ruhrgebiet, begleitete von 2020 bis 2023 den Vertriebsbereich von Daikin im Heiztechnik-Geschäft, auf zwei Führungsebenen zugleich. Fünf Vertriebsleiter arbeiteten mit ihm im Einzelcoaching und gemeinsam in einer Teamsupervision, vierzehn Gebietsverkaufsleiter im Einzelcoaching. Einmal im Jahr kamen alle Gebietsverkaufsleiter einer Region zur Klausurtagung zusammen, insgesamt dreißig, zu vertrieblichen Themen, die vorher im Einzelcoaching auf die Probe gestellt worden waren. Der Auftrag entstand aus Kick-off-Moderationen im Jahr 2019, eine davon auf Zeche Zollverein in Essen.

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Wie aus einer Moderation ein Auftrag über Jahre wird

Der Auftrag bei Daikin begann nicht mit Coaching, sondern mit einer Moderation: 2019 moderierte ich Kick-off-Veranstaltungen des Hauses, eine davon auf Zeche Zollverein in Essen. Dort bereitete ich den Geschäftsführer auf seinen Auftritt vor. Verantwortlich für die Veranstaltung war jemand aus dem Haus, der diese Vorbereitung hinter den Kulissen miterlebte: nicht das Ergebnis auf der Bühne, sondern die Stunde davor, in der jemand mit seinem Text ringt und eine fremde Person daneben sitzt.

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Wenig später wechselte er in eine Vertriebsverantwortung. Als er dort 2020 sein Team aufbaute, rief er an.

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Das ist die Art Anfang, die in keiner Angebotsunterlage vorkommt. Wer neben einem Auftritt steht, sieht etwas anderes als das Publikum. Er sieht, wie mit Unsicherheit umgegangen wird. Und er erinnert sich daran, wenn er selbst in eine Rolle kommt, in der er unsicher sein wird.

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Wie dieses Kick-off ablief, steht auf der Seite zur Moderation auf Zollverein.

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Einzelcoaching und Teamsupervision auf zwei Führungsebenen

Bei Daikin lief die Arbeit auf zwei Führungsebenen zugleich, mit einem Raum für den Einzelnen und einem für die Gruppe. Die fünf Vertriebsleiter kamen einzeln ins Coaching und gemeinsam in die Teamsupervision. Eine Ebene darunter arbeiteten vierzehn Gebietsverkaufsleiter im Einzelcoaching an ihrer Rolle.

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Technischer Vertrieb hat eine Eigenart. Die Menschen sind fachlich sehr sicher und selten geübt darin, über die eigene Rolle zu sprechen. Wer ein Heizsystem für ein Neubaugebiet auslegen kann, hat deshalb noch keine Sprache dafür, was passiert, wenn im eigenen Team etwas schwelt.

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Dass beide Ebenen mit derselben Person arbeiteten, ging nur mit einer klaren Regel: Aus den Einzelgesprächen ging nichts weiter, nicht nach oben, nicht nach unten, nicht in die Runde. Alle wussten das. Was aus einem Gespräch hinausdurfte, war höchstens ein Muster, nie ein Zitat mit Namen.

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Wie Einzelcoaching die Themen einer Vertriebstagung prüft

Die jährlichen Vertriebstagungen bei Daikin drehten sich um Vertrieb, und die meisten Themen waren strategisch längst bekannt. Neu war nicht, was auf den Tisch kam, sondern wie gut es geprüft war. Ob eine Annahme aus der Strategie im Gebiet tatsächlich so aussah, zeigte sich in den Einzelgesprächen mit denen, die dort unterwegs waren. Manches bestätigte sich, manches nicht. Weiter ging auch hier kein Satz und kein Name, nur der Befund.

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Einmal im Jahr kamen dann die Gebietsverkaufsleiter einer Region zusammen, vierzehn in der einen, sechzehn in der anderen. Auf den Tagungen standen Einwandbehandlung und Teambildung, Reaktionspläne für Szenarien, die noch nicht eingetreten waren, und Elemente, die schlicht Anerkennung waren.

 

Die Zusammenarbeit fiel in die stärkste Phase des Geschäfts und reichte bis in die Zeit, in der sich abzeichnete, dass es so nicht weitergehen würde: Heizungsgesetz, Krieg, Inflation. Die Inhalte gingen mit.

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Auf den Tagungen moderierte ich. Das war eine dritte Rolle neben Coach und Supervisor, und sie wurde jedes Mal vorher benannt. Wer wann was von mir bekommt, wird ausgemacht und nicht vorausgesetzt.

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Kundenstimme

„Seit mehreren Jahren arbeiten mein Vertriebs-Team und ich kontinuierlich mit Felix Schlebusch zusammen. Regelmäßige Einzelcoachings helfen uns bei der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Teamcoachings und gemeinsame Vertriebstagungen lassen uns besser zusammenarbeiten."

Benjamin Zieker, Daikin

 

Warum das Organisationsentwicklung war

Die Zusammenarbeit mit Daikin war Organisationsentwicklung, auch wenn sie nie so hieß. Angefragt war Coaching. Entstanden ist ein Gefüge, in dem die Teile aneinanderhingen: Die Vertriebsleiter besprachen gemeinsam, was sie einzeln erlebten. Die Gebietsverkaufsleiter brachten ins Einzelgespräch, was im Gebiet schwer war. Und was strategisch gesetzt war, wurde im Einzelgespräch an der Wirklichkeit im Gebiet geprüft, bevor es auf der Tagung aller stand, ohne dass etwas Vertrauliches mitwanderte.

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Das ist der Kern der Sache. Organisationsentwicklung ist nicht das Konzept, das von oben kommt, sondern der Weg, auf dem Strategie und Alltag einander überprüfen: Was oben gesetzt wird, muss sich im Gebiet bewähren, und was alle verabreden, muss beim Einzelnen wieder landen. Führung entwickelt sich dabei im Wechsel zwischen dem Einzelnen und der Runde, nicht in einer festen Reihenfolge.

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Bei Daikin ist das gewachsen. Man kann es auch bewusst anlegen, als Organisationsentwicklung für einen ganzen Bereich oder als Führungsprogramm für eine ganze Ebene.

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Was diese Seite belegen kann, ist deshalb Folgendes: Ein Vertriebsbereich hat über Jahre einen Rhythmus gehalten, auf zwei Ebenen, mit Formaten, die ineinandergriffen, und einem Gegenüber, das in allen dieselbe Person war. Ob die Abschlussquoten gestiegen sind, weiß Daikin und nicht ich.

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