Wie fängt das an, und was kostet es?

Mit einem kurzen Telefonat, damit wir beide wissen, ob es passt. Das kostet nichts. Danach der erste Arbeitsschritt: ein halber Tag mit Ihnen. Wir klären den Auftrag und sortieren, was eigentlich ansteht und was als Nächstes sinnvoll ist. Ab 1.500 Euro netto. Ob daraus ein Prozess wird, entscheiden Sie danach. Im Video ist das Vorgehen grob umrissen:

Wie lange dauert so etwas?

Wenn wir den Anfangspart hinter uns gebracht haben, gibt es zwei Sorten. Programme mit Anfang und Ende, meist ein halbes bis zwei Jahre. Und Begleitungen, die klein anfangen und bleiben; die dauern bei mir meistens Jahre. Denn klein angefangene Prozesse breiten sich aus, sobald sie tragen. Gebunden sind Sie nie: Wir arbeiten in Etappen, und jede hat ein eigenes Ergebnis.

Begleiten Sie auch eine Leitungsrunde dauerhaft?

Ja, das ist eine der häufigsten Formen. Fester Rhythmus, meist im Quartal, einmal im Jahr der Blick aufs Ganze. Kein Prozess mit Enddatum, sondern ein Platz neben der Führung, an dem jemand sitzt, der nicht mitentscheidet und deshalb Dinge sagen kann, die intern niemand sagt. Geht es weniger um Entscheidungen als um die Rolle jedes Einzelnen darin, ist Leitungssupervision das passendere Format.

Muss die Leitung mitmachen?

Ja, und zwar persönlich. Ich sage das so deutlich, weil ich das Gegenteil erlebt habe: Wo die Spitze den Prozess bestellt, aber nie selbst am Tisch sitzt, versandet er zuverlässig. Das heißt nicht, dass die Leitung alles vorgibt. Ihre Aufgabe ist, den Prozess zu wollen und auszuhalten, was er ans Licht bringt.

Vor allem bei Ihnen, denn Organisationsentwicklung lebt davon, dort zu sein, wo die Organisation ist. Von Herdecke aus bin ich schnell in Dortmund, Bochum, Essen, Hagen und Unna, darüber hinaus deutschlandweit. Für Klausuren und Auftakte ist ein Ort außerhalb oft klüger; den finden wir gemeinsam. Einzelne Etappen gehen online, der Kern lebt in Präsenz.

Organisationsentwicklung im Ruhrgebiet: wenn es mehr braucht als klare Ansagen.

Sie tragen Verantwortung für einen Bereich, ein Haus, ein Unternehmen. Vieles lässt sich entscheiden. Und manches eben nicht. Dass Bereiche gemeinsam arbeiten. Dass Mitarbeitende mitdenken statt abzuwarten. Dass eine neue Leitung wirklich ankommt. Das entsteht freiwillig oder gar nicht. Ich baue die Prozesse, in denen es entsteht. Das fängt klein an, mit einem Gespräch, und der Klärung Ihres Anliegens.

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ruhrgebiet-austausch-fuehrungsteam-felix-schlebusch.jpg Organisationsentwicklung im Ruhrgebiet: Felix Schlebusch im Gespräch mit zwei Teilnehmenden

Mich interessiert der Moment, in dem etwas auch dann noch gilt, wenn niemand mehr darauf achtet.

Womit Organisationen zu mir kommen

Systemische Organisationsentwicklung heißt: an Rollen, Abläufen und Zusammenarbeit arbeiten, gemeinsam mit Leitung und Beteiligten, über einen längeren Zeitraum. Manche nennen es Organisationsberatung. Der Unterschied liegt nicht im Namen, sondern darin, ob am Ende ein Papier steht oder eine veränderte Praxis. Kennen Sie das:

Wachstum

Was mit fünfzehn Leuten lief, knirscht mit fünfzig. Gewachsen ist die Firma, nicht die Struktur.

Rollen

Auf dem Papier ist alles geregelt. In Wirklichkeit machen drei dasselbe, und das Wichtigste macht keiner.

Silodenken

Jede Abteilung für sich arbeitet gut. Dazwischen geht verloren, wofür es alle zusammen gibt.

Leitbild

Werte und Vision stehen auf Papier. Im Alltag richtet sich niemand danach. Dabei war die Arbeit daran gut.

Zwei Ebenen

Oben eine Anforderung, unten ein Berufsethos. Beide haben recht, keiner kann den anderen überstimmen.

Fokus

Zu viele Vorhaben gleichzeitig. Alle sind wichtig, und genau deshalb kommt keins voran.

Wie ich arbeite

Das Format.

Ein halber Tag mit der Leitung, Gespräche mit den Beteiligten, Workshops, Klausuren, Einzelcoaching. Was davon gebraucht wird, entscheidet sich unterwegs, nicht am Anfang.

Die Haltung.

Ich prüfe beide Seiten, auch die, die mich bezahlt. Sind die Anforderungen umsetzbar? Sind die Widerstände begründet? Und wo ich etwas beitragen kann, bringe ich es mit.

Das Ergebnis.

Am Ende gilt etwas, das niemand angeordnet hat und das trotzdem hält: eine geklärte Rolle, ein Verfahren, eine Runde, die selbst entscheidet. Und weniger, das nur an Ihnen hängt.

Prozessarbeit in der Organisationsberatung: Karten und Notizen auf dem Tisch

So laufen OE-Prozesse ab

Wir sprechen über Ihren Anlass, dann geht es an die Auftragsklärung: Ich spreche mit Ihnen, und ich spreche mit denen, um die es geht. Ohne diese Gespräche entwerfe ich nichts, sonst geht der Entwurf an der Wirklichkeit vorbei. Danach lege ich offen, was ich gehört habe, und wir bauen den Prozess gemeinsam: in Etappen, mit Luft dazwischen und kurzen Schleifen, wo etwas nicht trägt. Was unterwegs entschieden wird, halten wir fest. Am Ende steht trotzdem nicht mein Bericht, sondern Ihre veränderte Praxis.

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Erfahrungen mit Felix Schlebusch

„Seine systemische Haltung und seine Methodik erlauben es ihm, auch in fachfremden Kontexten zu glänzen. Gemeinsam haben wir unsere Vision entwickelt und Prioritäten gesetzt, und er hat uns geholfen, unterschiedliche Meinungen aus dem Team wertschätzend zu integrieren. In den quartalsweisen Follow-ups nehmen wir die Vogelperspektive auf unser Unternehmen ein."

Tim Schneider und Jan Kus, Railslove

Momente aus der Praxis

Dezentral geführt

Eine Bereichsleiterin holt mich: Ihre Leute arbeiten über die Region verteilt, jeder hat sich seine eigene Praxis gebaut. Ich lerne erst jeden Einzelnen kennen, dann sitzen alle drei Tage zusammen. Was dort verabredet wird, hält, weil es niemand angeordnet hat.

Zwei Wahrheiten

Eine Steuerungsebene erwartet mehr Tempo, die Fachkräfte darunter halten dagegen. Ich kläre erst mit der Leitung, was gesetzt ist, dann spreche ich mit den Fachkräften allein. Im Workshop arbeiten wir an echten Fällen. Am Ende unterschreiben beide dieselbe Verabredung.

Voller Schreibtisch

Ein Inhaber merkt, dass jede Entscheidung über seinen Schreibtisch läuft. Zuerst klären wir, was er selbst machen muss und was nicht. Dann bauen wir das Drumherum: Zuständigkeiten, Meetings, Vertrieb. Nach zwei Jahren funktioniert vieles ohne ihn. Seine Handschrift trägt es trotzdem.

Fragen & Antworten

Das kommt regelmäßig vor: eine Resonanzrunde, eine Klausur, ein Workshop mitten in etwas, das bei Ihnen längst läuft. Solche Termine moderiere ich einzeln, ohne Interesse daran, dass mehr daraus wird. Wer nicht auf einen Folgeauftrag schielt, kann unbefangener nachfragen. Vorher klären wir den Spielraum: was noch veränderbar ist und was entschieden. Bleibt das offen, bekommen Sie Höflichkeit oder Ärger, aber keine Hinweise. Schauen Sie für Referenzen gerne auf meine Workshop-Moderations-Seite.

Was mir Einzelne anvertrauen, gebe ich nicht personenbezogen weiter. In den Prozess fließt es als Muster ein, nicht als Zitat mit Namen. Das ist keine Höflichkeit, sondern die Bedingung: Ohne diesen Schutz sagt Ihnen niemand, was wirklich los ist, und der Prozess arbeitet mit falschen Informationen. Anders als in der Supervision bleibt es aber nicht im Raum. Hier sollen die Muster den Weg an den Tisch finden.

Ja, und meistens sehe ich dann früher als andere, wo es klemmt. Wenn mir über mehrere Ebenen dasselbe Thema begegnet, ist es keine Personenfrage mehr. Was ich Ihnen dann sage, ist nicht, wer was erzählt hat, sondern dass es mehrfach vorkommt und einen Ort braucht. Dass ich beides mache, verabreden wir vorher offen mit allen Beteiligten. Hier ein Fallbeispiel bei dem das sehr gut funktioniert hat: Zum ISM Fallbericht

Es ist genau das, was ein solcher Prozess braucht. In einem Mandat sitze ich mit der Leitung an der Strategie, arbeite einzeln mit einer Führungskraft, moderiere die Klausur und begleite danach die Runde. Machen das drei Häuser, sieht keiner das Ganze. Ein Gutachten schreibe ich trotzdem nicht. Die Lösung erarbeiten die, die es betrifft. Wichtig ist nur, dass die Rollen nicht verschwimmen; wer wann was von mir bekommt, machen wir vorher aus.

Ja, gern, und ich kenne die Bedingungen: Vergabeverfahren, Gremienlogik, Etappen-Freigaben, Berufsgruppen mit eigenem Selbstverständnis. In habe bereits mehrfach bei öffentlichen Vergabeverfahren den Zuschlag erhalten. Der halbe Tag als Einstieg passt auch in diese Welt, weil er einzeln beauftragbar ist. Bei Trägern und Praxen trifft z.B. fachliche Autorität auf Verwaltungslogik, und beide haben recht. Genau dazwischen arbeite ich.

Das Handwerk habe ich am ifs Essen gelernt: systemischer Supervisor, Coach und Organisationsberater, DGSF-zertifiziert, dazu systemischer Berater und zertifizierter Dialogprozessbegleiter. Und über zwanzig Jahre mit Organisationen jeder Größe, von Konzern bis KMU. Was am meisten hilft, steht in keinem Zeugnis: Ich weiß, wie ein Vorstand tickt, und ich weiß, wie ein Träger tickt. Wenn beide Sprachen an einem Tisch sitzen, ist das oft der Unterschied.

Organisationsentwicklung anfragen

Schreiben Sie mir kurz, worum es geht: Ihre Organisation, was sich verändern soll, wer beteiligt ist, so viel Sie schon wissen. Wenn Sie noch nicht sicher sind, ob es ein Prozess werden soll, schreiben Sie auch das. Selbstverständlich vertraulich.

Oder Sie schreiben an info@felixschlebusch.de oder rufen kurz durch: +49 163 2863165

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