Führungskräftetraining, Klausur oder Programm: was wann passt

Es gibt einen Satz, den ich in Vorgesprächen immer wieder höre, meist beiläufig und mit einem halben Lachen: Wir hatten schon mal etwas für die Führungskräfte. Es war gut. Gebracht hat es nichts.

Wenn ich dann nachfrage, was es genau war, kommt selten eine klare Antwort. Ein Tag mit einem Trainer. Eine Reihe von Modulen. Etwas mit einem externen Coach. Es war meistens nicht schlecht gemacht. Es war die falsche Form.

Führungskräfteentwicklung ist kein Format, sondern ein Sammelbegriff für mindestens fünf verschiedene Dinge, die zwischen einem Tag und mehreren Jahren dauern und zwischen wenigen tausend und mehreren zehntausend Euro kosten. Welche davon passt, hängt an drei Fragen. Sie lassen sich in zehn Minuten beantworten, und wer sie überspringt, kauft mit hoher Wahrscheinlichkeit das Falsche.

Frage eins: Geht es um eine Person oder um mehrere?

Wenn eine benannte Person ein benanntes Thema hat, ist die Antwort Einzelcoaching. Ein Konflikt, eine Entscheidung, eine Rolle, die seit der Beförderung nicht mehr passt. Dafür braucht es keine Gruppe, sondern ein Gegenüber, das nicht im eigenen Apparat sitzt.

Der Test dafür ist einfach: Würden Sie zögern, das Thema in einer Runde von Kollegen zu nennen? Dann gehört es nicht in eine Runde.

Und der Gegentest: Taucht dieselbe Beobachtung über mehrere Personen hinweg auf, ist es keine Personenfrage mehr. Dann behandelt Einzelcoaching ein Symptom, und Sie zahlen dreimal für dasselbe Thema.

Mehr dazu auf der Seite zum Führungskräfte-Coaching.

Frage zwei: Reicht ein Termin?

Es gibt Anlässe, die einen Tag brauchen und keinen Prozess. Eine Tagung, ein Kick-off, eine Runde, die sich zum ersten Mal in dieser Zusammensetzung trifft, ein Entwurf, der Rückmeldung braucht. Am Abend steht ein Ergebnis, mit dem intern jemand weiterarbeitet. Das ist eine Klausur oder ein Workshop, und es ist die ehrlichste Form am Markt, weil sie nichts verspricht, was über den Tag hinausgeht.

Die Grenze verläuft an einer einzigen Stelle: Ein gut gebauter Tag verändert eine Entscheidung, eine Priorisierung, eine Verabredung. Er verändert nicht, wie jemand in acht Wochen ein Konfliktgespräch führt. Wer das erwartet, ist enttäuscht, und das liegt dann nicht am Tag.

Mehr dazu auf der Seite zu Workshop und Facilitation.

Frage drei: Fehlt Können oder fehlt Klärung?

Hier trennt sich der Markt, und hier wird am häufigsten falsch gekauft.

Wenn Können fehlt, ist ein Training richtig. Gesprächsführung, Verhandlung, Auftritt vor Gruppen, Umgang mit Gegenwind. Das lässt sich lehren, üben und hinterher prüfen.

Ich baue solche Trainings, aber keine aus dem Katalog. Der Unterschied ist nicht Kosmetik. Ein Standardseminar arbeitet mit erfundenen Fällen, weil es für viele Häuser passen muss. Ein entworfenes Training arbeitet mit den Situationen, die bei Ihnen tatsächlich vorkommen.

Ein Beispiel: zwei Teile mit je drei Tagen, zwölf Monate Praxis dazwischen. Am ersten Tag schreibt jeder einen Brief an sein zukünftiges Ich. Ein Jahr später wird der Brief geöffnet, bevor irgendetwas anderes passiert. Das kostet zehn Minuten und leistet mehr als jedes Transfermodul, weil die Teilnehmenden ihre eigene Veränderung sehen, statt sie erklärt zu bekommen.

Wenn Klärung fehlt, hilft kein Training. Ob jemand die Rolle überhaupt will. Wie er mit jemandem redet, den er vor einem Jahr noch geduzt hat. Ob die Führungsgrundsätze aus dem Intranet für ihn gelten. Diese Fragen lassen sich nicht üben. Ein Training darauf anzusetzen erzeugt Teilnehmende, die die richtigen Antworten kennen und trotzdem nichts ändern.

Wenn beides zusammenkommt: das Programm

Der häufigste Fall ist der, in dem sich etwas verändert und die Führungskräfte es tragen sollen, obwohl sie selbst betroffen sind. Eine Struktur wird umgebaut. Eine Ebene wechselt von Kosten- auf Ergebnisverantwortung. Zwei Bereiche werden zusammengelegt.

Dann brauchen Sie beides, Können und Klärung, und zwar nicht nacheinander. Ein Programm verwebt mehrere Formate über Monate: Workshops, Einzelgespräche, kollegiale Runden, Klausuren, mit Abstand dazwischen. Zwischen den Terminen passiert die Arbeit, im Programm wird sie besprochen.

Drei Dinge entscheiden hier über alles andere.

• Entwurf und Durchführung dürfen nicht auseinanderfallen. Der eigentliche Wert entsteht, wenn im Einzelgespräch etwas auftaucht, das die ganze Gruppe betrifft, und dieselbe Person zwei Wochen später mit der Gruppe im Raum sitzt. Dann lässt sich das Thema aufnehmen, ohne dass jemand zitiert wird. Getrennte Konzeption und Durchführung ist organisatorisch bequem und inhaltlich teuer.

• Die Spitze muss dazu stehen. Nicht bei jedem Termin sitzen, aber sichtbar dafür geradestehen. Wo oben bestellt und draußen geblieben wird, arbeitet eine Gruppe an einer Haltung, die eine Ebene darüber niemand teilt. Das ist frustrierender als gar kein Programm.

• Es darf klein anfangen. Die Vorhaben, die bei mir am längsten getragen haben, begannen mit einer Handvoll Leuten aus der Leitung, nicht mit einem Jahrgang. Sie müssen die Architektur nicht kaufen, bevor Sie wissen, ob sie passt.

  
  

Mehr dazu auf der Seite zur Führungskräfteentwicklung.

Und wenn es kein Ende braucht

Zwei Formen haben absichtlich keinen Abschluss.

• Eine kollegiale Runde, manchmal Führungskräftezirkel genannt, trifft sich im festen Rhythmus und arbeitet an dem, was gerade ansteht. Sie passt, wenn die Führungsebene einzeln stark ist und als Gruppe keine. Es fehlt dann nicht an Kompetenz, sondern an einem Ort, an dem sich diese Menschen begegnen. Was sie liefert, steht in keinem Protokoll: dass Führungskräfte einander kennen und sich das auch sagen.

• Supervision ist dasselbe für die Rolle statt für die Gruppe, einzeln oder als Leitungsrunde, eingerichtet bevor etwas drückt. Wer sie erst bestellt, wenn ein Konflikt sich manifestiert hat, kauft Krisenintervention und nennt sie Supervision.

  
  

Mehr dazu auf der Seite zur Supervision.

Der Fehler, den fast alle machen

Sie beantworten die drei Fragen nicht, weil sie glauben, sie müssten schon wissen, was sie wollen, bevor sie jemanden ansprechen.

Wenn ich die Anfragen der letzten Jahre nebeneinanderlege, fällt auf: Niemand fragt zuerst nach einer Form. Alle beschreiben zuerst eine Veränderung. Die Führungskräfte kommen in diesen Sätzen erst an zweiter Stelle. Sie sind das Mittel, nicht der Anlass.

Wer trotzdem mit der Form anfängt, kauft ein Curriculum, das zu vielen Häusern passt und deshalb zu keinem. Die Teilnehmenden merken das am ersten Vormittag. Und weil niemand unhöflich sein will, sagen sie am Ende, es sei gut gewesen.

Für alle, die ein Leistungsverzeichnis schreiben

Ein Sonderfall, der häufiger vorkommt, als man denkt: Sie beschaffen nicht für sich, sondern für eine Abteilung, ein Gremium, ein Haus, und Sie brauchen etwas, das man ausschreiben und vergleichen kann.

Dann gilt eine unangenehme Regel: Ein Verzeichnis, das Module abfragt, bekommt Module angeboten. Auch von denen, die wissen, dass es die falsche Form ist. Und Sie merken es erst, wenn das Verfahren gelaufen ist.

Der billigste Zeitpunkt, das zu klären, ist vorher. Ein Gespräch, in dem jemand von außen die drei Fragen mit Ihnen durchgeht, kostet Sie nichts und spart Ihnen unter Umständen ein Verfahren.

Wie ein Programm konkret aufgebaut ist, welche Formate dazugehören und was es kostet, steht auf der Seite zur Führungskräfteentwicklung. Wenn Sie nur sortieren wollen: Schreiben Sie mir, was sich bei Ihnen verändert. Das erste Gespräch kostet nichts.