Interne Coaches oder externe: was die Zahlen wirklich sagen

Es gibt einen Satz, den ich in Vorgesprächen regelmäßig höre, meist halb entschuldigend: Wir haben eigentlich eigene Coaches im Haus.

Der Satz wird gesagt, als würde er mich disqualifizieren. Er tut es nicht, und er ist trotzdem die falsche Frage. Was folgt, ist der ehrliche Teil, auch da, wo er gegen mich spricht.

Zur Einordnung vorweg: Internes Coaching heißt, dass angestellte Coaches Beschäftigte des eigenen Hauses begleiten, meist aus einer anderen Einheit. Externes Coaching heißt, dass jemand von außen beauftragt wird, der nicht im Unternehmen beschäftigt ist.

Sind interne Coaches schlechter als externe?

Die beste vorliegende Studie zeigt das Gegenteil. Eine Metaanalyse von Jones, Woods und Guillaume aus dem Jahr 2016 hat siebzehn Untersuchungen zur Wirkung von Coaching im Arbeitskontext zusammengefasst. Der Coach-Typ war ein signifikanter Faktor, und zwar zugunsten der internen Coaches. Die Autoren hatten das Gegenteil erwartet und schreiben das auch so: bemerkenswert für eine Branche, die auf externe Anbieter gebaut ist.

Ich verdiene mein Geld als externer Coach. Deshalb nenne ich diese Studie zuerst, sonst können Sie mir den Rest nicht glauben.

Die Einschränkung gehört dazu. Die Zahl der einbezogenen Studien mit internen Coaches war klein, die Autoren mahnen selbst zur Vorsicht. Aber es ist der beste Befund, den es zu dieser Frage gibt, und er zeigt in die andere Richtung als jede Anbieterbroschüre.

Die Gründe sind plausibel. Interne Coaches kennen Kultur, Verhältnisse und Vorgeschichte. Sie sind schnell verfügbar. Und sie können über Monate beobachten, was aus einem Vorsatz tatsächlich wird. In der deutschen Erhebung nennen interne Coaches selbst die Kenntnis interner Prozesse, Strukturen und Personen mit gut zweiundvierzig Prozent als größten Vorteil, gefolgt von kurzfristiger Verfügbarkeit mit zwanzig Prozent.

Was externe Coaches über interne schreiben

Meine Zunft arbeitet an dieser Stelle mit Textbausteinen. Wenn Sie drei, vier Anbieterseiten zum Thema nebeneinanderlegen, finden Sie denselben Absatz mehrfach, teils wortgleich: dass dem externen Coach das Insiderwissen fehle, er dafür aber sachliche und emotionale Neutralität mitbringe, und dass interne Coaches ihre Gespräche zusätzlich zur eigentlichen Tätigkeit führen müssten. Plattformanbieter formulieren härter und versprechen vollständige Neutralität.

Vollständige Neutralität kann niemand einlösen, am wenigsten ein Anbieter, der am Volumen verdient.

Dazu kommt eine Ironie, die in meiner Branche selten jemand ausspricht. Während professionelles Coaching öffentlich um seinen Ruf kämpft und sich gegen Scharlatanerie abgrenzen muss, sind es ausgerechnet die Personalentwicklungsbereiche größerer Häuser mit gut ausgebildeten internen Coaches, die den Markt sauber halten. Wer dort einen Pool aufgebaut hat, hat für Qualitätssicherung mehr getan als die meisten Websites, auf denen steht, wie wichtig Qualität sei.

Worüber im internen Coaching nicht gesprochen wird

Über Gesundheit, über Privates und über Arbeitsrecht. Die RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024 hat interne Coaches nach Tabu-Themen gefragt. Am häufigsten genannt wurden gesundheitliche und therapeutische Anliegen mit fast achtundzwanzig Prozent, danach private Beziehungsprobleme und Konflikte sowie rein private Themen mit jeweils siebzehn Prozent. Arbeitsrechtliche Themen kamen auf gut vier Prozent. Ein Viertel der Befragten sagt, es gebe überhaupt keine Tabus.

Bemerkenswert ist, dass die Themen ansonsten fast identisch sind. Führungskompetenz, Konfliktmanagement, Karriereentwicklung und persönliche Entwicklung machen im internen Coaching zusammen rund zweiundfünfzig Prozent aus, genau wie im externen. Internes Coaching ist inhaltlich kein anderes Produkt. Es hat nur andere Ränder.

An diesen Rändern entscheidet sich das Anliegen, mit dem jemand tatsächlich kommt. Selten geht es um Zeitmanagement. Häufiger geht es darum, dass jemand über Kündigung nachdenkt, mit seiner Chefin nicht zurechtkommt, seit Monaten schlecht schläft oder die Rolle vielleicht gar nicht will. Drei dieser vier Themen stehen ausdrücklich auf der Tabu-Liste.

Der Punkt ist also nicht, ob der interne Coach schweigt. Der Punkt ist, was überhaupt zur Sprache kommt.

Was interne Coaches selbst als Nachteil nennen

Ihre Abhängigkeit vom eigenen Haus, ihre eingeschränkte Neutralität und die fehlende Distanz zu Kolleginnen und Kollegen. In derselben Erhebung nennen jeweils gut achtzehn Prozent genau diese drei Punkte. Knapp acht Prozent nennen die schlechtere Bezahlung. Und rund vierzehn Prozent sehen gar keinen Nachteil gegenüber externem Coaching.

Das ist keine Fremdzuschreibung von jemandem wie mir. Das sind Selbstauskünfte von Menschen, die diesen Beruf im Unternehmen ausüben und ihn offenbar nüchtern betrachten.

Ein Nebenbefund betrifft die Freiwilligkeit. Ein kleiner Teil der Befragten nennt geringeres Commitment der Klienten als Problem, weil ein hausinternes Angebot leicht mit der Erwartung einhergeht, es auch zu nutzen. Wer ins Coaching geschickt wird, ist kein Klient, sondern ein Fall. Coaching, das nicht freiwillig ist, ist keins.

Wie ernst solche Rollenprobleme werden können, zeigt eine britische Untersuchung mit hundertdreiundzwanzig internen Coaches aus über dreißig Organisationen. In einem dokumentierten Fall wurde eine interne Coachin in ihrer Personalrolle um Unterstützung in einem Disziplinarverfahren gebeten, und zwar gegen genau die Person, die sie coachte.

Lohnt sich ein interner Coach-Pool?

Ein Pool trägt sich erst bei stabiler Nachfrage, und diese Rechnung stellt in der Forschung niemand auf. Sie taugt trotzdem als Prüfung, wenn man sie selbst aufmacht.

Historisch entstanden viele Pools aus Kostendruck. Dieselbe britische Untersuchung beschreibt, wie Finanzvorstände in der Krise über die Höhe der Rechnungen für externe Coaches erschraken und in der Personalentwicklung nach Möglichkeiten fragten, sie zu senken. Knapp die Hälfte der Häuser mit Budgetdruck reagierte damit, internes Coaching auszubauen.

In Deutschland ist das heute anders begründet. Unter den Gründen für internes Coaching stehen Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung mit zusammen knapp der Hälfte vorn. Kostenvorteile landen mit gut sieben Prozent auf dem letzten Platz.

Das passt zu dem, was ich aus der Praxis höre. Ich kenne den Leiter eines internen Coach-Pools in einem bayrischen Unternehmen. An der Ausbildung liegt es dort nicht, die Leute sind gut qualifiziert. Seine Probleme sind andere. Der Aufbau eines Pools kostet erst einmal erheblich, in Ausbildung, in Zeit, in Koordination. Fluktuation frisst diese Investition, weil ausgebildete Coaches die Rolle wechseln oder das Haus verlassen. Und die Coaches sind Mitarbeitende, also Teil des Apparats samt seiner Bürokratie, mit allem, was das an Zeit und an Zugehörigkeit bedeutet.

Ein Pool in einem Konzern ist eine gute Sache, wenn die Ausbildung stimmt. Er ist zunächst eine teure Sache. Und die Konflikte, um die es weiter oben ging, verschwinden dadurch nicht, sie werden nur professioneller gehalten.

Wer einen Pool plant, sollte drei Zahlen kennen, bevor er anfängt: was Aufbau und Betrieb pro Jahr kosten, wie hoch die Verweildauer der ausgebildeten Coaches realistisch ist, und wie viele Anliegen tatsächlich intern bearbeitet werden können, wenn man die Tabu-Themen abzieht.

Wo externes Coaching auch nicht neutral ist

An zwei Stellen, die in Anbietertexten selten stehen.

Erstens habe ich ein Interesse am Folgeauftrag. Ich werde von dem Haus bezahlt, über das gesprochen wird, und wer davon lebt, entwickelt Vermeidungsstrategien. Der angestellte interne Coach hat immerhin arbeitsrechtlichen Schutz, wenn er etwas Unbequemes sagt. Ich habe ihn nicht.

Zweitens die Vertraulichkeit selbst, und hier lohnt sich Genauigkeit. Im Strafprozess zählt das Gesetz die Berufe abschließend auf, die schweigen dürfen: Geistliche, Verteidiger, Anwälte, Notare, Steuerberater, Ärzte, Psychotherapeuten, Apotheker, Hebammen, dazu Beratungsstellen für Schwangerschaftskonflikte und für Suchtfragen sowie Medienangehörige. Coaches und Supervisoren stehen dort nicht, weder die internen noch die externen.

Im Zivilprozess ist die Lage anders. Dort dürfen Personen schweigen, denen kraft ihres Amtes, Standes oder Gewerbes Tatsachen anvertraut sind, deren Geheimhaltung schon ihrer Natur nach geboten ist. Diese Gruppe ist erheblich größer und erfasst nach verbreiteter Auffassung beratende Berufe, deren Arbeit auf Vertrauen beruht. Vor dem Arbeitsgericht gelten diese Regeln entsprechend, und ein arbeitsgerichtliches Verfahren ist der Fall, in dem ein Coaching realistisch je eine Rolle spielt. Entbinden Sie mich allerdings selbst von der Verschwiegenheit, entfällt das Recht, und ob seine Voraussetzungen vorliegen, entscheidet im Streitfall das Gericht.

Der ehrliche Satz lautet deshalb nicht, dass Vertraulichkeit absolut sei. Er lautet: In dem Verfahren, das Ihnen wahrscheinlich Sorgen macht, spricht viel dafür, dass ich schweigen darf. In einem Strafverfahren nicht. Und keine dieser Regeln unterscheidet zwischen internen und externen Coaches, der Unterschied liegt woanders.

Was ich zusage, ist präziser und deshalb belastbarer. Was mir jemand anvertraut, gebe ich nicht personenbezogen weiter, weder an die Auftraggeberin noch an eine Gruppe. Meine Notizen liegen nicht in Ihrem Haus. Ich habe hier keine Karriere und kein Verhältnis zu der Person, über die gesprochen wird. Das ist kein moralischer Vorzug, das ist Statik.

Wann ist externes Coaching die bessere Wahl?

Wenn das Anliegen die Rolle selbst betrifft, wenn es an die Tabu-Ränder stößt, oder wenn es weit oben stattfindet.

Für den letzten Punkt gibt es einen Beleg. Dieselbe Forschungsgruppe hat 2018 genauer untersucht, wofür welcher Coach besser ist. Externe Coaches hingen dort am stärksten mit Ergebnissen zum Wohlbefinden zusammen, und ihre Wirkung war deutlich größer bei Menschen in den komplexesten Rollen.

Damit ist die Aufteilung ziemlich klar. Interne Coaches tragen das Regelgeschäft und tun das nachweislich gut. Externe tragen das, was im Haus nicht sagbar ist, und die Ebenen, auf denen das Netz zu eng geknüpft ist.

Was einen internen Pool tragfähig macht

Trennung von der Linie, eine geklärte Ablage, ein offen genannter Anlass und eigene Supervision von außen.

Interne Coaches sollten aus einer anderen Einheit kommen als ihre Klienten und niemals aus deren Linie. Vor der ersten Sitzung gehört geklärt, wo Notizen liegen und wer sie nie sieht, insbesondere in Bezug auf die Personalakte. Es muss offen kommuniziert werden, warum Coaching angeboten wird, sonst gilt es als Vorstufe zur Trennung. Und interne Coaches brauchen eigene Supervision von außen, die nicht selten in Sparrunden als Erstes gestrichen wird und ohne die die Doppelrolle an den Einzelnen hängen bleibt.

Das Letzte ist der Punkt, an dem ich mit solchen Häusern meistens zusammenarbeite. Für zwei Konzernprogramme habe ich den kompletten Coach-Pool aufgebaut, mit Auswahl, Briefing, Matching und Evaluation, eines davon für hundertsechzig Führungskräfte. Ich habe also kein Interesse daran, interne Coaches schlechtzureden. Ich begleite sie, ich prüfe mit der Leitung, ob sich ein Pool rechnet, und ich übernehme das, was intern nicht geht.

Bleibt die Frage, mit der ich in solche Gespräche gehe. Nicht: Haben Sie interne Coaches. Sondern: Was kann die Person, die morgen ein Gespräch braucht, in Ihrem Haus nicht aussprechen, und wohin geht sie damit?

Wenn Sie einen internen Pool leiten, kennen Sie den Teil, der in keiner Stellenbeschreibung steht. Sie halten Auswahl, Matching, Qualität und die Erwartungen von oben zusammen, und Sie haben niemanden, mit dem Sie das besprechen können, ohne dass es Folgen hat.

Vier Dinge lassen sich in einem internen Pool nicht intern lösen: die Supervision Ihrer Coaches, ein Gegenüber für Sie selbst, die nüchterne Rechnung, ob der Pool sich trägt, und die Fälle, die intern niemand übernehmen kann. Für diese vier bin ich erreichbar. Und falls Sie beim Lesen gemerkt haben, dass Ihr Pool das alles selbst trägt: umso besser. Dann haben Sie sich ein Gespräch gespart, in dem ich Ihnen dasselbe gesagt hätte.

Wie die laufende Reflexion für Ihre Coaches aussieht, steht auf der Seite Supervision. Wie ein Programm für eine ganze Führungsebene aufgebaut ist, mit Etappen und Auswertung, steht unter Führungskräfteentwicklung. Und wenn es um eine einzelne Führungskraft geht, finden Sie Ablauf, Orte und Konditionen unter Führungskräfte-Coaching im Ruhrgebiet: in Dortmund, Bochum, Essen und online, für Selbstzahler ab 250 Euro netto pro Stunde.

Als systemischer Coach, Supervisor (DGSF) und Moderator begleite ich Menschen und Organisationen im Ruhrgebiet, wenn es drauf ankommt. Mehr über meinen Weg in der Vita.

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